据中国汽车流通协会经销商百强统计分析，与2011年相比，2012年处于盈利状态的中国百强汽车经销商的数量下降了10%。而根据上市经销商集团财务报表数据分析，2009年到2012年期间，我国经销商运营成本占毛利比从61%跃升至82%，上涨趋势明显。

　成本控制是大势所迫。在汽车销售利好时代，成本问题被繁荣掩盖，随着汽车销售进入微利时代，经销商不仅要承担4S店高昂的投资费用和运营费用，而且前期投入可能成为沉没成本；对于经销商集团来说，形势则更为明显，兼并重组等活动短期内可能大幅增加集团的管理成本。因此，在利润空间越压越薄的时代，成本管理无疑是经销商求生存和谋发展的重要法宝。其中，节流是成本管理之基础手段，开源是确保成本管理可持续性发展之基础。

成本控制的直接效果是降低成本，增加利润。但成本控制不单单是降低数量，而是依靠精细化管理提高资金使用效率、人员的单位贡献率，摊薄相对成本。内部管理流程的优化是一个系统工程，应根据经销商自身运营特点进行设计与实践，并建立相应的监督和检查体系以保障其稳定运行。

建议经销商应从三个领域着手——

1、建立多层次责任成本管理控制体系

实行责任成本控制有助于加强成本管理、落实成本责任、进行成本考核，实行责、权、利相结合，权责明确，奖惩分明。例如，汽车售后服务涉及到很多环节，如售后回访人员、4S店前台接待人员、维修技师、管理人员等，实行多层次责任成本管理体系，即要求充分加强各个阶段工作人员的成本意识。所以以汽车售后服务为例，经销商可以根据其内部组织结构和内部业务流程的特点，来确定责任成本中心，即以管理层为中心实行高层控制，同时建立各部门、各环节的多层次成本控制体系，即售后回访层、前台接待层、维修技师层、其他工作人员层等，把成本责任落实到每个人身上，终将成本控制建立在责任控制基础之上。

2、针对业务管理流程，有的放矢

新车销售业务以及售后服务业务是经销商为核心的两块业务，针对这两块业务管理流程，我们认为需要侧重点进行成本管理，有的放矢进行成本管理。

3、结合市场环境，关注运营高风险领域；而经销商集团则应充分考虑并发挥自身的规模优势。（作者简介：周永汉，德勤中国汽车流通行业服务主管合伙人）